Mapeo de actores

El mapeo de actores es una técnica útil para identificar a las partes interesadas (incumbentes) y protagonistas de un proceso social, de una problemática, de una cadena productiva, de un territorio.

Hay variedad de metodologías para esta tarea. Para este documento se mencionara algunas de ellas. La primera es las ventanas de analisis que Engels y Salomons, 1997 ha elaborado en su investigacion de la organización social para la innovación. Engels propone RAAKs  que por sus siglas Rapid Appraisal of Agricultural Knowledge Systems. En español seria Evaluación Rápida de Sistemas de Conocimientos Agrícolas.  Mayor informacion de esta metodología se puede encontrar en este link
http://www.leisa-al.org/web/index.php/volumen-13-numero-1/2564-evaluacion-rapida-de-los-sistemas-de-conocimiento-agricola

El presente guión es útil  para identificar el problema y los actores. Este guion se base en la metodología RAAKS-ERSICA

Herramientas de ERSICA: 

Ventanas A: Definiendo la Problemática 

Monique L. Salomón y Paul Engel 

Seleccione un TEMA 

A1 Definición del problema ..............................................................2 

A2 Identificación de los actores ........................................................5 

A3 Objetivos de los actores ..............................................................8 

A4 Análisis del ambiente ................................................................10 

A5 Análisis del problema: ..............................................................12 

- A5a Septagrama de los impulsores principales ...........................12 

- A5b/B8 Ejercicio de aproximación 1:liderazgo y coordinación .. .14

- A5c Ejercicio de aproximación 2:problemas y diversidades .......18

Fuente: Engel P.G.H, y M. Salomon. 1999. Facilitando innovación para el desarrollo. Una caja de recursos para la ERSICA. Traducción provisional, RIMISP, Chile.

HERRAMIENTA ventana A1 

Ejercicio de definición del problema 

Resultados esperados 

Una descripción concisa del área de actividad humana (ver Glosario) que el equipo está estudiando. 

Una primera lista de actores relevantes o posiblemente relevantes (ver Glosario) y/o grupos beneficiarios. 

Una especificación del problema, según la percepción de estos actores y grupos beneficiarios y una identificación de los problemas preliminares y objetivos para el estudio ERSICA. 

Preguntas relevantes 

1. ¿Qué área de actividad humana está considerando? 
2. ¿Cuán diversa es esta área (respecto de los sistemas de producción, zonas agro ecológicas, grupos sociales, etc.)? 
3. ¿Qué actores están involucrados en esta área? 
4. ¿Qué problema o problemas generales puede identificar? 
5. ¿Quién considera que es un problema?, ¿qué caracteriza a estos actores? 
6. ¿Quién se ve afectado por el problema?, ¿qué caracteriza a estos actores/territorios o localidades (constituidores)? 
7. ¿Cuál es la historia del problema? 
8. ¿Cuáles son las posibles causas del problema? 
9. ¿Qué problemas o aspectos son considerados urgentes?, ¿quién los considera así? 
10. ¿Usted cree qué es un problema?

Procedimiento de trabajo 

El equipo trabaja con la lista de más arriba, comenzando por identificar las áreas de actividad humana que están involucradas, los actores relevantes y los problemas o posibles problemas. Una forma de generar una lista de problemas es que el equipo tenga una sesión de “Lluvia de ideas”. Las reglas para tal sesión son bastante simples: todas las ideas son aceptables; y, durante la lluvia de ideas, a los participantes no se les permite discutir o criticar las ideas de los demás. El objetivo es generar una lista con muchas ideas, anotándolas ya sea en un papelógrafo o en una hoja de transparencias. Posteriormente, el equipo reduce la lista gracias a la discusión sobre la importancia de los problemas y el nivel en el cual pueden ser agrupados – por ejemplo, varios ítemes de la lista pueden ser el resultado de un mismo problema subyacente. 

Luego, el equipo analiza en más detalle cada conjunto de problemas seleccionados, utilizando las preguntas de la lista superior. Para cada problema se debe usar una hoja de papelógrafo o transparencia por separado, a fin de mantener un registro de los resultados. Si es necesario, se deben preparar resúmenes cortos para su posterior utilización. 

En esta etapa, es menos importante centrarse en el mejor planteamiento del problema u objetivo del diagnóstico que pensar en cómo acomodar los elementos del problema en un sólo planteamiento. Un punto importante que no se debe olvidar es que la definición de los problemas es sólo preliminar – la perspectiva del equipo puede cambiar con el tiempo, especialmente cuando comienza la discusión con los actores. No obstante, esta herramienta proporciona el punto de partida y un medio para investigar las ideas de los miembros del equipo. 

Entre las consideraciones para escoger el problema en el cual el equipo se concentrará están los términos de referencia del equipo, los intereses de los miembros del equipo y, evidentemente, la factibilidad – incluyendo el tiempo y los recursos que tenga a su disposición. El planteamiento de un problema de amplio espectro requiere de la participación de más actores (lo que implica más tiempo en entrevistas y análisis); de la misma forma, los miembros del equipo pueden considerar que es difícil relacionar planteamientos de amplio espectro con sus propios intereses. Por otra parte, puede ser difícil motivar a las personas a trabajar en un problema que es demasiado limitado. De la misma forma, el restringir el problema en una etapa muy temprana puede tener como resultado que se pierda información vital con mucha facilidad: es importante asegurarse que se están considerando grupos como mujeres, campesinos sin tierra, inmigrantes recientes y otros grupos comúnmente olvidados. El equipo debe decidir si acepta el problema en la forma en que se ha planteado (o insinuado) en sus términos de referencia o si elige redefinir el problema. Cualquier decisión puede crear la necesidad de negociar con los auspiciadores del esfuerzo del estudio ERSICA: por ejemplo, puede que el planteamiento de un problema basado en términos de referencia muy específicos no proporcione un contexto suficiente como para llegar a una repuesta real.

A continuación encontrará una lista de ejemplos de planteamientos. ¿Cuál de ellos, según usted, proporciona una mejor base para un estudio útil?, ¿por qué? (En el caso 2 del Capítulo 2 de Enredamientos para la innovación encontrará más ejemplos de planteamientos de problemas) 

Ejemplos de Objetivos del Diagnóstico 

En un estudio relacionado con la explotación lechera, se pueden identificar los siguientes posibles objetivos para el diagnóstico ERSICA:

Identificar los factores que limitan el éxito del sistema de explotación lechera 

Formular recomendaciones para aumentar el desarrollo y uso de tecnologías que respeten el medio ambiente por parte de los agricultores dedicados a la lechería en el sur del país en cuestión 

Identificar factores que dificultan que el sistema de conocimientos en explotación lechera pueda implementar soluciones adecuadas a los problemas medioambientales en la industria lechera intensiva y qué se puede hacer para remediar esta situación.

HERRAMIENTA Ventana A2 

Ejercicio de identificación de los actores 

Resultados esperados 

• Una lista general de los actores y posibles actores del sistema, la cual debe ser lo más completa posible dada la información disponible en esta etapa 
• Un primer diagnóstico general de la importancia relativa de cada actor para el funcionamiento del sistema 
• Una lista de argumentos para apoyar este diagnóstico. 

Preguntas relevantes 

¿En el área de actividad humana definida por el equipo (Ventana A1), ¿qué actores juegan un rol? Trate de ser lo más específico que le sea posible. Por ejemplo, los “Agricultores” por lo general no son una categoría homogénea, pero se necesita especificar si son pequeños productores o grandes 

agricultores, hombres/mujeres, viejos/jóvenes, distantes o no, su grupo étnico, etc. 

¿Qué actores juegan un rol importante en la innovación tecnológica, formulación de políticas, investigación o intercambio o utilización de conocimientos nuevos o ya existentes?, ¿por qué y cómo? Asegúrese de incluir aspectos de género.

¿Quién más podría hacer una contribución importante?, ¿por qué y cómo?
¿A qué contribuyen los diferentes actores?, ¿existe alguna diferencia entre contribuciones obligatorias y contribuciones “de facto”?, ¿por qué?
¿Cuáles actores pueden ser considerados actores principales?, ¿por qué?
¿Qué subconjuntos de actores se pueden distinguir?

Procedimiento de trabajo 

La hoja de identificación de actores (ver más abajo) pueden ser elaborada en un rotafolios o en hojas de transparencias, de manera que el equipo pueda conservar la información. El equipo lleva a cabo una sesión de lluvia de ideas (Ver Herramienta A1) a fin de generar una lista de actores del sistema – nuevamente, éstos pueden ser individuos u organizaciones. Después de hacer una lista de ideas, el equipo discute cuáles de los actores de la lista son verdaderamente relevantes y cuáles deben ser considerados actores principales. Las razones para la elección de los actores principales deben ser registradas en la hoja. 

En la fase B, el equipo puede considerar necesario abordar más detalles acerca de los actores (la lista de verificación del Análisis de actores, Herramienta B2, le ayudará en ese momento). Esto es importante, por ejemplo, si el sistema necesita ajustarse a condiciones variables y los actores están buscando nuevas asociaciones. 

Hoja de identificación de actores 

Actores del sistema ¿Considera a esta	¿Considera a esta persona/organización como un actor principal?  (sí/no)	¿Por qué o por qué no?

Proyecto de reubicación de jóvenes en el Congo 

La Organización Nacional de Voluntarios para el Desarrollo (National Volunteers Organization for Development – ONVD) fue fundada en el Congo en 1987. Su objetivo era ofrecer a los jóvenes urbanos desempleados nuevas posibilidades en áreas rurales. EL capital inicial fue donado por la UNDP, un instituto privado francés y el Ministerio Holandés de Cooperación para el Desarrollo. En 1994, esta ONG congolesa proporcionaba alojamiento, educación y trabajo en la agricultura a treinta y tres jóvenes, 30 varones y 3 mujeres. Durante el estudio ERSICA, el equipo confeccionó la siguiente lista de actores princiales.

 Actores Principales Proyecto Congo-Brazzaville 

Actores	¿Actores principales?	¿De qué forma?
ONDV
Jefe de la aldea	SI	Permite el acceso a la vida de la aldea
Fuente: Discusión del Caso del Congo en el Taller Internacional sobre Extensión Agrícola en Africa  Yaoundé, Camerún, 24 – 28 de enero de 1994

HERRAMIENTA Ventana A3 

Hoja de objetivo del actor 

Resultados esperados 

Formulación del planteamiento de los objetivos/misión de un número de actores, lo que será utilizado y desarrollado más en detalle durante el estudio ERSICA Una visión general de los argumentos que plantean los actores y los criterios que aplican al clasificar el grado de importancia de cada uno de sus objetivos respecto a la dirección en que debe enfocar el desarrollo agrícola. 

Una primera evaluación de la o las fuerzas impulsoras (impulsor principal) y el o los actores que están detrás de los diferentes objetivos

Preguntas relevantes 

¿Qué consideran los actores relevantes como sus objetivos? 

¿Cómo percibe cada uno de estos actores su contribución al desarrollo del proceso? 

¿Quiénes son los verdaderos beneficiarios de cada uno de estos objetivos? 

¿Qué tecnologías y/o actividades se están desarrollando o implementando como resultado de cada objetivo? 

¿Qué actores son cruciales para la implementación de cada objetivo? 

¿Existe un objetivo compartido? 

Procedimiento de trabajo 

Cada miembro del equipo será capaz de pensar en varios posibles objetivos de los actores, según su propia percepción del sistema, y/o la información que han reunido. Las fuentes pueden incluir documentos (informes anuales, artículos, discursos), al igual que entrevistas a los actores relevantes. Por lo general, ningún objetivo puede reflejar suficientemente las visiones de los diversos y numerosos actores involucrados en el sistema. Por lo tanto, el equipo crea una gran variedad de objetivos posibles, incluyendo también “objetivos no realistas”, como una forma de investigar los límites del sistema. Estos objetivos son discutidos, comparados y evaluados por el equipo. Luego, se selecciona uno o varios objetivos del actor como el o los más relevantes para utilizar en el comienzo del estudio ERSICA. 

Durante el diagnóstico, el equipo desarrollará una imagen más clara de los objetivos compartidos y de los objetivos en conflicto, que pueden estimular o entorpecer el funcionamiento del sistema. 

Ejemplos de Planteamiento de la misión 

Los siguientes ejemplos provienen de discusiones (o han sido sugeridos gracias a ellas) de diferentes partes del sector de la cría de caballos en Holanda (Para mayor información sobre este ejemplo, ver Capítulo 8 en La organización social de la innovación). 

Quienes tienen diferentes grupos de clientes pueden percibirse a sí mismos con diferentes misiones: 

- satisfacer las necesidades de conocimiento e información de los criadores profesionales 

- satisfacer las necesidades de conocimiento en información de los criadores profesionales y semiprofesionales - satisfacer las necesidades de información de los criadores profesionales, semiprofesionales y recreacionales 

El área de preocupación puede llevar también a diferencias en el planteamiento de la misión: - proporcionar a los criadores profesionales conocimientos e información técnica - proporcionar a los criadores profesionales conocimientos e información relacionada con la legislación relevante a áreas rurales 

- proporcionar a los criadores profesionales conocimientos e información sobre el mercado de caballos desde el punto de vista de la monta recreacional y las preferencias de los consumidores 

De la misma forma, el problema que se aborda puede variar: 

- evitar el maltrato de los caballos por parte de criadores aficionados, proporcionando conocimiento e información sobre la manejo y gestión 

- Informar al público acerca de las posibilidades recreacionales que ofrece el montar a caballo 

- Ampliar la infraestructura para la monta recreacional informando a las municipalidades acerca del número de ciudadanos que practican equitación, fomentar la construcción y disponibilidad de las instalaciones 

Cada uno de estos planteamientos sugiere una percepción y énfasis particular. Cada uno tiene implicaciones específicas, en términos de los actores que se considerarán como parte del sistema, los roles que pueden jugar, los productos de conocimiento que se pueden desarrollar y los lazos que pueden considerar importantes. Algunos planteamientos son claramente compatibles y pueden ser combinados; otros pueden ser incluso ¡excluyentes mutuamente!

HERRAMIENTA Ventana  A4 

Lista de verificación de límites ambientales 

Resultados esperados 

Distinguir de forma más clara los actores y factores internos y externos; identificar los factores medioambientales socio económicos y agroecológicos externos – es decir, los factores en el “ambiente” del sistema – que influyen en la situación problema. 

Un inventario de recursos y servicios externos a la situación 

Una comprensión más completa de cuáles son los factores medioambientales en los que los actores del sistema pueden influir y cuáles son los factores en los cuales no pueden influir. 

Preguntas relevantes 

¿Qué factores (agroecológicos, culturales, socioeconómicos, políticos, etc. – 

ver lista de verificación de más abajo) juegan un rol importante en la 

determinación de las precondiciones para el desarrollo de tecnologías y/o servicios? 

¿Qué actores pueden influenciar tales factores? 

¿Qué actores externos ejercen presión directa – ya sea positiva o negativa – en los actores que se encuentran dentro del sistema con respecto al desarrollo de tecnología y/o provisión de servicios?, ¿de qué forma? 

¿Qué relaciones con el medio ambiente son consideradas cruciales para un desempeño adecuado del sistema (o aquellas relaciones que es necesario crear)? 

¿Cuán complejo es el medio ambiente dentro del cual el sistema debe funcionar?, ¿está sujeto a cambios rápidos?

Procedimiento de trabajo 

El equipo organiza una sesión de lluvia de ideas (ver Herramienta A1) respecto de las preguntas anteriores. Las respuestas se escriben en un rotafolios o en hojas de transparencias. Si el equipo desea entrar en detalle sobre la primera pregunta, se puede utilizar toda la lista de verificación o parte de ella. En esta herramienta, se buscan maneras de hacer que los resultados de la discusión del equipo sean visibles – por ejemplo, dibujando diagramas que muestren las relaciones que se están discutiendo. 

Lista de verificación de factores externos 

• Complejidad medioambiental
• Grado de diversidad del sistema agro ecológico y de producción que el sistema debe enfrentar 
• Grado de diversidad socio económica y cultural entre los usuarios de la tecnología incluidos en el sistema
• ¿Cuán estable o susceptible a cambios es el medio ambiente? 

Disponibilidad de la tecnología 

• Grado en que la información necesaria dentro del sistema ya es manejada por algunos de sus actores.
• ¿Han actualizado sus conocimientos?, ¿generan nuevos conocimientos? 
• La disponibilidad y accesibilidad de las tecnologías que son relevantes y pueden ser adaptadas o modificadas para su uso dentro del sistema.

 Presiones externas 

• Tipos dominantes de presiones de políticas ejercidas sobre el sistema 
• Grado de exposición directa a las demandas del mercado 

Base de recursos externos 

• Tipos de recursos externos utilizados por el sistema y cómo éstos han sido adquiridos; grado de dependencia en los recursos externos 
• Suficiencia de los servicios agrícolas, comercialización, producción e infraestructura de las comunicaciones ¿ Hasta qué grado los servicios agrícolas, comercialización, producción e infraestructura de las comunicaciones satisfacen las necesidades del sistema? 

Fuente: Adaptado de Engel y Seegers “Towards a design and management of effective linkage strategies: a diagnostic tool. Síntesis del documento de trabajo de ISNAR R/TTL, La Haya, ISNAR, 1992.

HERRAMIENTA Ventana A5/B6 

Septagrama de los impulsores principales 

Resultados esperados 

Identificación, basada en las percepciones de los actores, de los impulsores principales – los que otorgan el liderazgo y ejercen la mayor influencia en lo que sucede dentro del sistema. 

Una imagen, en forma de varios septagramas (ver ejemplo) de la influencia y/o liderazgo de cada impulsor principal como son percibidos por diferentes actores/subgrupos 

Preguntas relevantes 

¿A quién o quiénes consideran los diferentes actores como los impulsores principales del sistema? 

¿Cuál de estos impulsores principales ejerce la mayor influencia? 

¿Quién podría cambiar la situación y estaría interesado en hacerlo?, ¿por qué? 

Procedimiento de trabajo 

Los actores influyen en las interacciones dentro del sistema de muchas maneras. Por ejemplo, los decisores de políticas diseñan e implementan políticas y regulaciones, los actores del mercado influyen en los precios, los donantes financian ciertos programas, los centros de investigación ofrecen determinadas soluciones tecnológicas, los consumidores escogen ciertos productos, las agroindustrias favorecen las relaciones con algunos productores en particular y los productores pueden favorecer técnicas específicas. Cada actor, por lo tanto, ejerce su propia influencia en las interacciones sociales que se gestan dentro del sistema. No obstante, algunos actores pueden ejercer más influencia que otros, de manera que aparecen coaliciones alrededor de estos “impulsores principales”. 

Estos pueden ejercer un marcado liderazgo en la forma en que funciona el sistema de conocimientos y, en consecuencia, sobre el tipo de resultados e impacto que provoca el sistema. Esta herramienta se centra en identificar a estos impulsores principales y determinar el grado en el cual ellos efectivamente “dirigen” el sistema En una dirección determinada.

Para utilizar esta herramienta, el equipo debe pedir a cada actor o grupo de actores que explique cuán marcada es la influencia que cada tipo diferente de actor (interno o externo) ejerce en el funcionamiento del sistema de conocimientos. La discusión puede hacerse más gráfica si se pide al entrevistado Que complete la “hoja del septagrama” (ver ejemplo), la que consiste en un círculo 

y una línea para cada tipo de actor en el sistema. (Puede haber menos o más líneas que en el ejemplo). A cada tipo de actor se le asigna una línea: al individuo o grupo al que se le está entrevistando se le consulta acerca de cada actor por separado. Ellos deciden dónde poner un auto adhesivo en la línea que representa este tipo particular de actor. Si la influencia que ejerce este tipo de actor es la más marcada (el más “controlador”), el auto adhesivo es ubicado más lejos del centro.

Cuando la influencia del actor es más débil (el “seguidor”), el auto adhesivo es pegado más cerca del centro. Puede haber más de un impulsor principal en el centro. El uso de un septagrama en una entrevista es una buena forma de discutir y llegar a comprender las percepciones de la persona que se está entrevistando. 

Los septagramas ayudan a dar al equipo una imagen coherente del sistema: los actores pueden tener percepciones muy diferentes o similares (como se muestra en sus dibujos), las que pueden tener implicancias considerables para el sistema de conocimientos. El equipo y otros actores pueden trabajar para crear una 

imagen única que se aplique al sistema como un todo. De la misma forma, los intentos del equipo por resumir toda esta información en un septagrama, ¡es un buen método para comenzar una discusión en un taller! 

HERRAMIENTA  Ventana A5/B8 

Ejercicio de aproximación 1: 

Liderazgo y Coordinación 

Resultados esperados 

Un modelo tentativo del sistema, presentado gráficamente. 

Preguntas relevantes 

¿Están todos los actores principales involucrados en el estudio ERSICA? (Se pueden utilizar los resultados de la hoja de identificación del actor, Herramienta A2, y la Hoja de objetivo del actor, Herramienta A3). 

¿Cuáles de los impulsores principales se pueden identificar? Los impulsores principales son actores internos y externos que toman las decisiones más cruciales para el sistema y cuya influencia es importante para los demás actores. Entre los impulsores principales se pueden encontrar inversionistas, decisores de políticas, proveedores de servicios y tecnologías, usuarios de tecnologías y servicios y consumidores de productos finales. (Utilice los resultados de la Herramienta A5/B6, el Septagrama del impulsor principal). 

¿Qué actores desean un cambio similar al deseado por los impulsores principales? 

Si el sistema está programado para funcionar bien, ¿cuál debería ser su objetivo? (Utilice los resultados de la hoja de objetivo del Actor, Herramienta A3) 

¿Existe una configuración básica prominente? De otro modo, ¿qué modificaciones de configuraciones básicas describen de una mejor manera la coordinación del sistema? Utilice los resultados de la herramienta A5/B6, el Septagrama del impulsor principal, y las definiciones o resultados de las Configuraciones básicas, Herramienta B6).

Procedimiento de trabajo 

Hacer esquemas – “modelos de aproximación” – como el que se muestra más abajo (y la palmera en el Capítulo 2 de Enredamientos para la Innovación) es una forma de que el equipo trabaje en grupo para resumir la manera en que ellos visualizan el sistema que desean comprender. Los resultados de las preguntas y herramientas mencionadas previamente pueden ser usados para generar varias posibles aproximaciones. Todo esto facilita decidir cuáles son los elementos de la situación actual que contribuyen positivamente a satisfacer los objetivos del sistema, y cuáles no representan una contribución. En la Fase A, esto puede ser bastante general, incluso metafórico: en un estudio de la industria lechera, quizás la industria sea representada por una vaca, rodeada de “combatientes” etiquetados como “extensión”, “investigación”, “proveedores de forraje” y otros como ellos. Lo importante es tratar de (y lograr) incluir a todos los actores importantes (flechas grandes, asteriscos y otras marcas pueden indicar cuáles son los más importantes, o quizás cada “impulsor principal” podría llevar una corona o un sombrero de vaquero…) Los factores externos críticos también deben estar en la representación. ¿Qué es lo que verdaderamente determina el funcionamiento del sistema? 

Cada modelo es discutido por el equipo a fin de determinar su grado de eficacia para explicar los fenómenos que usted ha observado. Se escoge el modelo o los modelos que asemejan más detalladamente las percepciones del equipo y, pueden ser utilizados como punto de partida para la Fase B del estudio ERSICA (ver Capítulo 2 en Enredamientos para la Innovación); de la misma forma, estos modelos son bastante útiles en talleres cuando se trata de obtener respuestas y determinar si la concurrencia está de acuerdo con el equipo. Para escoger uno o más modelos, no es necesario que el equipo llegue a un consenso; sin embargo, debe tener muy clara la naturaleza de las diferencias entre los modelos.

Finalmente, se comparan los modelos que parecen ser más útiles y el objetivo del diagnóstico: ¿qué tipo de funcionamiento se puede esperar de un sistema que se amolda a uno o más modelos tentativos?, ¿en qué forma se compara esto con la situación actual sugerida por el objetivo? La discusión puede entregar información importante que ayude a establecer las prioridades del estudio para la Fase B y “determinar el ambiente” para la elección de ventanas en esa fase. 

La Fase B trata aspectos específicos del sistema KIS. En el Ejercicio de aproximación I, el sistema puede ser esquematizado con mayor detalle que en la Fase A (dependiendo de la ventana en la que se trabaja). El objetivo es hacer que las tareas, la jerarquía dentro de las que se llevan a cabo y las “relaciones de poder” dentro del sistema general, sean más visibles, de manera de que se puedan comparar con los objetivos del sistema. Una forma de realizar esto es hacer tarjetas de diferentes tamaños para los actores y las principales influencias externas dentro del sistema; las tarjetas pueden estar pegadas o clavadas a un Tablero (de forma de que puedan moverse fácilmente durante la discusión). 

Utilizando las cartas con los nombres, los miembros del equipo pueden construir una vez más varios modelos posibles del sistema, teniendo en cuenta los objetivos de los actores, su evaluación de los actores y factores externos que conforman el medio ambiente y la importancia de cada uno de éstos para el funcionamiento del sistema en general. Tal como en el caso anterior, la discusión se centra en la comparación de los modelos, al tratar el tema de cuán bien éstos se amoldan al sistema y qué implican para su funcionamiento. 

El ejemplo de la página siguiente muestra una primera aproximación a un esquema de un subsector (el subsistema de la cría de animales) en la Fase B, utilizando las tarjetas. (Este estudio del sector de la cría de caballos en Holanda ha sido discutido en el Capítulo 8 de La Organización Social de la Innovación). Un aspecto importante de los sistemas de conocimiento que aparecen en esta fase son los vínculos entre los actores. Estos vínculos - en especial, los más dominantes, importantes y/o problemáticos – están representados en el esquema mediante líneas. Se han utilizado diferentes tipos de líneas para especificar los diferentes tipos de vínculos; de la misma forma, cuadrados, círculos y demás formas geométricas indican los diferentes tipos de actores. El importante rol de la organización de pedigree (KWPN) se indica claramente; como también se hace con los roles bastante limitados de la extensión y la educación. La organización Landbouwschap (una organización que protege los intereses de los agricultores) juega un rol importante en la formulación de políticas, dado que actúa como intermediario entre el subsistema de la cría de animales y los cuerpos gubernamentales que formulan las políticas.

Un modelo de aproximación: el sector de la cría de caballos 

HERRAMIENTA Ventana A5 

Ejercicio de aproximación 2: 

Problemas y diversidades 

Resultados esperados 

Una síntesis de los resultados de la ventana tratada en la Fase A 

Un esquema del sistema de conocimientos que está estudiando 

Preguntas relevantes 

Conclusiones basadas en el análisis del material reunido utilizando la ventana de 

la Fase A 

¿Cómo formularía el objetivo del diagnóstico? Piense especialmente en el área de actividad humana que se está estudiando: ¿cómo la describiría? 

¿Cuáles son los objetivos de los actores más importantes?, ¿existe algún acuerdo entre ellos que pueda ser considerado como un objetivo compartido? 

Si no existe, ¿por qué?, ¿qué palabras claves o temas caracterizan los objetivos primarios de largo plazo de los actores?, ¿por qué éstos son útiles como descripción? Dé argumentos. 

Haga un esquema del sistema de conocimientos de la forma en que usted lo observa; utilice por ejemplo, el Ejercicio de Aproximación I (Herramienta A5/B8) y/o las Configuraciones básicas (Herramienta B6). Argumente las conexiones que ha trazado. 

Conclusiones preliminares respecto del sistema de conocimientos como un todo. 

¿Cuáles son, hasta dónde puede observar ahora, tres problemas importantes que los actores tendrán que enfrentar antes de que usted pueda hablar del sistema de conocimientos como un sistema que funciona en forma óptima?, 

¿por qué o de qué forma estos problemas son particularmente importantes?

Implicancias para el estudio ERSICA: ¿los resultados sugieren en alto grado la necesidad de llevar a cabo una revisión de los procedimientos?

¿Consigue el equipo la información que necesita?, ¿esto incluye información por parte y acerca de mujeres u otros grupos que a veces son relegados?

¿Qué ventana escogería para utilizar en la Fase B?, ¿por qué?

¿Debería incluirse a otros actores en el equipo o en las entrevistas?

El Ejercicio 4 del Apéndice 2 de Enredamientos para la innovación se puede usar para verificar si el equipo está ejerciendo el mejor uso posible de los estilos de aprendizaje individuales de los miembros.

¿Cómo se visualiza el problema en comparación con los términos de referencia del equipo?, ¿necesita el equipo intentar negociar modificaciones?

Procedimiento de trabajo

El equipo analiza el material reunido gracias a la literatura y las entrevistas realizadas usando las ventanas escogidas para la primera fase, con las preguntas formuladas en las listas anteriores como punto de partida. Los resultados se discuten y escriben en un breve informe.